解密“金白領(lǐng)”
“金白領(lǐng)”，一個在中國快餐業(yè)頗具影響的團(tuán)膳（團(tuán)體供餐）品牌。
北京金白領(lǐng)餐飲有限公司（以下簡稱金白領(lǐng)），一個在有“中國硅谷”之稱的中關(guān)村成長起來的團(tuán)膳企業(yè)。
金白領(lǐng)自2001年5月8日注冊成立，5年時間由一個司空見慣的單位食堂一躍成為在國內(nèi)管理100多家店的團(tuán)膳領(lǐng)軍企業(yè)。發(fā)展何以如此神速？
正當(dāng)金白領(lǐng)發(fā)展如日中天、人人稱道的時候，2006年1月26日，金白領(lǐng)突然簽約把自己賣給了美國以團(tuán)膳為主的世界第三大食品服務(wù)公司Aramark。為什么要這樣？
培養(yǎng)金白領(lǐng)長大并為之付出巨大努力的董事長何其慶和總經(jīng)理王建一再強(qiáng)調(diào)，“沒有聯(lián)想集團(tuán)，就沒有金白領(lǐng)”。可當(dāng)人們問起聯(lián)想集團(tuán)的當(dāng)家人柳傳志，你旗下有幾家企業(yè)時他卻避而不提金白領(lǐng)，這又是為什么？
常言道：人生猶如一出戲。如果把金白領(lǐng)的誕生、成長、出售也看作一出戲的話，那么這出戲是喜劇還是悲??？又是誰導(dǎo)演了這出戲？
為了解開這一個個的問號，探尋金白領(lǐng)發(fā)展過程中的“幕后故事”，筆者專程采訪了金白領(lǐng)管理團(tuán)隊的核心人物——何其慶和王建。
在品味金白領(lǐng)這顆果實的酸甜之前，先讓我們說一下結(jié)出這顆果實的大樹——聯(lián)想集團(tuán)。
聯(lián)想集團(tuán)，一個國際化的知名IT公司，不說“地球人都知道”，說“城里人都知道”恐怕并不為過。因為自打聯(lián)想集團(tuán)成立的那一刻起，它就是中國IT業(yè)關(guān)注的焦點。加之2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)“以12.5億美元收購IBM全球個人計算機(jī)業(yè)務(wù)”，分布在160個國家的9600名原IBM雇員也成了聯(lián)想集團(tuán)的員工，聯(lián)想集團(tuán)名副其實地成為世界第三大個人計算機(jī)廠商。至此，聯(lián)想集團(tuán)這顆大樹的根系已然遍布全球。
“大樹底下好乘涼”。金白領(lǐng)深得其利。
普通食堂：金白領(lǐng)的原生態(tài)
1984年10月17日，中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所（以下簡稱計算所）馬路邊兩間平房里，11個人七嘴八舌（其中包括年齡最小——40歲的柳傳志）議論成立了一個連做什么都不知道的小公司——中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司，這就是聯(lián)想集團(tuán)的前身。1989年11月，因公司主推“聯(lián)想式漢卡”的緣故，公司更名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”。起初，由于公司的機(jī)制還是腳踩兩只船，除經(jīng)營外公司福利還是過多地依賴于計算所，所以大家都在所里的食堂就餐。直到1990年，聯(lián)想公司的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，銷售人員的工作熱情也高，常常是拖著疲憊的身子回到公司時已錯過飯點兒，很難吃上一口熱乎飯。公司又是搭計算所的伙，不能左右食堂的工作時間，這讓一向推崇以人為本管理理念的柳傳志看在眼里，痛在心里，于是他就產(chǎn)生了擁有自己食堂的想法。
當(dāng)時在北京地區(qū)擁有數(shù)百名員工的聯(lián)想公司，向計算所提出了要自己辦食堂的問題。當(dāng)時任計算所所長的曾茂朝考慮到當(dāng)時的實際情況，就把所里的第二食堂交給了聯(lián)想公司，條件是要接收原食堂的5個職工。
有了食堂并不一定能讓員工吃飽吃好，這要看讓誰來管理。在物色食堂管理人員時，柳傳志想到了時任后勤部副總的何其慶。何其慶這個人，在柳傳志看來是個責(zé)任心很強(qiáng)的人。當(dāng)初他管車隊時，盡管他不會開車，但卻管出個公司的標(biāo)兵部門。再讓他管行政時，雖然沒有經(jīng)驗，但管得是人人滿意。柳傳志堅信，不會做飯的老何也一定能管好食堂。
這也正好驗證了美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯的一句話：“一個企業(yè)進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關(guān)鍵在于摸清規(guī)律。”
何其慶沒有猶豫，接過了帶有5名老職工的老食堂。他深知這無異于一塊燙手的山芋。從舊體制下轉(zhuǎn)過來的5名老職工觀念是陳舊的，他們能否承擔(dān)起新聯(lián)想的供餐服務(wù)？如何啟動？他不愿多想，也不敢奢望什么。但他對柳傳志為職工辦食堂的決策毫不懷疑。他想起了柳傳志獨創(chuàng)的、一向推崇的并一直應(yīng)用的聯(lián)想管理三要素，即“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。于是他就從搭班子開始。他聽當(dāng)時人力資源部的韓力說，北京海淀走讀大學(xué)有餐飲管理專業(yè)，不如到那里去要些人來。于是他來到了學(xué)校，一打聽，剛好有應(yīng)屆畢業(yè)生需要實習(xí)。他和學(xué)校一拍即合，由學(xué)校餐飲管理系的老師王建（后成為金白領(lǐng)公司總經(jīng)理）帶隊，領(lǐng)了8個實習(xí)的學(xué)生入住了聯(lián)想公司還沒捂熱的大食堂。
經(jīng)過一段時間的整理和簡單裝修，1992年的3月14日，聯(lián)想的第一個食堂正式開業(yè)。為此，公司還專門把300多號人集中到食堂大廳，搞了一個開業(yè)儀式。儀式上，作為聯(lián)想公司在北京主持工作的常務(wù)副總裁李勤（柳總當(dāng)時正在香港），也抑制不住激動的心情，在食堂大聲宣布：我們終于有自己的食堂了！“有自己的食堂”，這在當(dāng)時看來，對一個公司來說，是一件非常了不起的事。這表明聯(lián)想公司在車隊、食堂等后勤服務(wù)方面又邁進(jìn)了一步。盡管當(dāng)時的就餐標(biāo)準(zhǔn)是一頓飯三塊多錢，三個菜一個湯，就是很普通的西紅柿炒雞蛋等。但由于是自己的食堂，聯(lián)想的銷售人員能吃上熱乎飯了，所以當(dāng)時公司員工工作熱情高漲，對食堂的滿意度很高。特別是公司特意把餐廳裝成了多功能廳，中午是大家吃飯的餐廳，晚上就成了各個部門活動的場所，因此，整個公司上下氣氛非常和諧。至此，聯(lián)想公司的食堂算是走上了正軌。王建帶了幾撥實習(xí)生后也返回了學(xué)校。
此后的幾年時間里，由于聯(lián)想公司的不斷壯大，公司又把計算所二層樓的大食堂“爭取”了過來，以滿足日益增長的用餐需求。至此，在何其慶領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想食堂已初具規(guī)模。
何其慶漸漸感覺到，他很需要一個能獨當(dāng)一面的助手。
1997年，何其慶想起了已返回學(xué)校兩年的王建。經(jīng)過溝通，雙方又走到了一起，王建于4月1日又回到了聯(lián)想公司。來到聯(lián)想公司，從廚師長到經(jīng)理，王建通過近一年的實踐和觀察，發(fā)現(xiàn)“用驚人的效益和驚人的混亂來形容當(dāng)時的聯(lián)想公司一點都不為過”。正因如此，很多公司員工寧可走出去到公司外面的一個叫白玉餐廳的餐館去吃飯，也不在自己的食堂吃，有人甚至戲稱白玉餐廳是聯(lián)想的又一食堂。
1998年3月的一天，王建向何其慶反映了這一情況，說這樣下去肯定不行。怎么辦？王建提出了一個設(shè)想：能否向公司申請兩萬元錢，把大餐廳隔出一部分，開零點餐廳，像社會餐館一樣進(jìn)行經(jīng)營。當(dāng)時，何其慶覺得沒把握，但看王建決心很大，出于對他的信任，就向公司申請了兩萬元資金，買了些桌椅，支起個吧臺，找來了三個服務(wù)員，搭起十二張餐臺，零點餐廳就開業(yè)了。開業(yè)的頭幾天，大喇叭里天天廣播，食堂可以提供零點了，希望大家前來品嘗。第一天，零點餐廳有五六桌的生意，雖然沒什么利潤，但總算開張了。出乎王建預(yù)料的是晚上也有人來就餐了。大概是因為便宜，到第二天就全坐滿了，第三天就要等位了。一個月后，公司所有的員工基本上都知道了。零點餐廳一舉成功。之后，零點餐廳就不斷的擴(kuò)大餐臺，最后，整個中關(guān)村這一片的業(yè)務(wù)人員都知道聯(lián)想公司有一個食堂飯菜便宜、服務(wù)到位，結(jié)果不到半年就把白玉餐廳給擠垮了。當(dāng)時，常來零點餐廳就餐的柳傳志總裁也給予了肯定。
這個時候的聯(lián)想食堂可以說成了中關(guān)村的一景。包括柳總在內(nèi)，聯(lián)想公司的員工招待客人一般都在大食堂和零點餐廳。
1998年8月份，由于聯(lián)想在上帝生產(chǎn)基地的員工越來越多，僅僅依靠送餐已經(jīng)滿足不了員工需要，便又開了一家食堂。至此，聯(lián)想公司已經(jīng)擁有了三個食堂，由聯(lián)想后勤部統(tǒng)一管理，分別服務(wù)于不同的部門。
強(qiáng)行斷奶：金白領(lǐng)的社會化
聯(lián)想公司的食堂始終是一個從屬于主業(yè)的服務(wù)部門，沒有獨立性，只能隨公司的發(fā)展而發(fā)展。一榮俱榮，一損俱損。
2000年，聯(lián)想集團(tuán)公司迅速發(fā)展，由楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)和郭為領(lǐng)導(dǎo)的電腦貿(mào)易業(yè)務(wù)都如日中天。柳傳志意欲退居二線，但在選擇接班人的問題上犯了難。楊、郭兩員干將都是帥才，但把聯(lián)想單純地交給誰柳傳志都不放心，舍掉誰他又都心疼。不得已，柳傳志只好把聯(lián)想集團(tuán)來了個大拆分。聯(lián)想電腦這塊兒的業(yè)務(wù)分給了楊元慶，電腦貿(mào)易（后改名為神州數(shù)碼）這塊兒的業(yè)務(wù)分給了郭為，集團(tuán)總部變成了“聯(lián)想控股公司”。
聯(lián)想公司的大拆分造成了聯(lián)想大后, 勤的分散，食堂編制留在了聯(lián)想控股，但服務(wù)的方式發(fā)生了變化。拆分前，食堂只有直接采購成本，其他的如煤氣、房屋、餐具、設(shè)備、人工等都是集團(tuán)負(fù)責(zé)的，集團(tuán)對食堂的考核標(biāo)準(zhǔn)就是讓大家吃好，既不能賺錢也不能虧錢。職工的滿意就是食堂的成功。拆分后，對幾塊的服務(wù)就變成有償服務(wù)了。為了便于管理，聯(lián)想控股公司成立了一個物業(yè)公司，何其慶任物業(yè)公司的總經(jīng)理，物業(yè)公司下設(shè)物業(yè)事業(yè)部和餐飲事業(yè)部，王建是物業(yè)公司的副總經(jīng)理，兼任餐飲事業(yè)部的總經(jīng)理。
新的服務(wù)模式雖然讓何其慶和王建感到了“全成本核算”的壓力，但通過大家的努力，第一年還是掙了200多萬元。到了2001年的時候，柳傳志認(rèn)為餐飲事業(yè)部這一塊兒還有潛力可挖，再加之聯(lián)想控股正在搞多元化經(jīng)營，什么房地產(chǎn)、物流、投資等等，哪一塊兒業(yè)務(wù)開展得好，那一塊兒就獨立出來。在這種背景下，聯(lián)想控股公司謀劃投資讓餐飲事業(yè)部“獨立”。于是，2001年5月8日，一個叫北京金白領(lǐng)餐飲有限公司的股份制實體正式注冊。
公司注冊資金200萬元，聯(lián)想控股投資了102萬，占公司股份的51%，另外的49%柳傳志要求新公司管理層集體投資。
說起個人投資的那一段，何其慶說他們尊敬的柳總還“耍了一回賴”。當(dāng)時收入都很低，個人一下子要拿出幾十萬、十幾萬，何其慶、王建們著實拿不出來。柳總說拿不出來沒關(guān)系，控股公司先借給你們。但到了真正注資的時候，柳總變卦了。他說：“老何，控股公司不能借給你們錢了。借給你們錢，你們的壓力還是不夠。你們自己向社會上去借，向親戚朋友去借。我想了，你們只有把自己的真金白銀往里擱，才能把公司當(dāng)作自己的命。”
是啊，不是有這樣一個寓言故事嗎：一個獵人帶著獵狗出去打獵，獵狗發(fā)現(xiàn)一只兔子，急起直追，但無功而返。獵人說，你怎么還沒有一只兔子跑得快？獵狗說，啊，我的主人，我奔跑不過是為了幾塊骨頭，而兔子卻是為了保命。
看來，柳傳志的“耍賴”是有一定道理和“依據(jù)”的。
柳傳志的信任，激發(fā)了何其慶和王建們的激情。餐飲事業(yè)部的正經(jīng)理及總經(jīng)理室的幾個人四處轉(zhuǎn)借，實打?qū)嵉匕炎约旱恼娼鸢足y擱在了公司里。
在何其慶看來，當(dāng)時柳總對他們的要求確實有點苛刻，但他也意識到新公司的運行機(jī)制是一種非常超前的機(jī)制，它一下子就把骨干和金白領(lǐng)捆在一起了。這給以后的經(jīng)營和并購打下了良好的基礎(chǔ)。他認(rèn)為這是柳總埋下的一個伏筆。
金白領(lǐng)成立以后，管理層遇到的最大問題是全成本核算、交稅之后還能不能贏利，這對當(dāng)時的班子是一個嚴(yán)峻的考驗。盡管當(dāng)時柳傳志曾明確表示：“老何，這一塊兒沒打算讓你們賺錢，由聯(lián)想帶起來的隊伍要給他們一個飯碗，不能讓他們失業(yè)。在這種大拆分的形勢下，能保證他們有活干、有飯吃，你就算立了大功了。”“有活干、有飯吃”，談何容易！真正走上了社會就不一樣了。實際上新公司的導(dǎo)向、職能和原來的食堂相比都已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化：由原來的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向（領(lǐng)導(dǎo)滿意就拿獎金）變成了客戶導(dǎo)向（客戶滿意了你才有飯吃），由一個純職能部門變成了一個企業(yè)。要讓這支隊伍有活干、有飯吃，首要的問題是要轉(zhuǎn)變觀念，先讓公司活下來，然后才能談發(fā)展。
現(xiàn)在看來，當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)給金白領(lǐng)的條件太好了。第一是給了一個很好的文化氛圍——一個由聯(lián)想文化熏陶出來的管理氛圍。第二是給了一個很好的機(jī)制——一個由個人參股的清清楚楚的股份制。第三是給了一個很好的團(tuán)隊——從聯(lián)想培養(yǎng)起來的這個團(tuán)隊原封不動地轉(zhuǎn)到了新公司。第四是物質(zhì)上給予了很大的幫助——所有的設(shè)備、電腦等都打了一個很低的價格給了新公司。正是這些精神上、人力上、組織上、物質(zhì)上的大力支持，才使金白領(lǐng)有了一個很好的開局。
有人說，“金白領(lǐng)是在巨人肩膀上發(fā)展起來的”。的確如此。
激情澎湃：金白領(lǐng)的大躍進(jìn)
“大躍進(jìn)”這個詞，單從字面上看，本無貶義，但，一旦讓人聯(lián)想起20世紀(jì)50年代發(fā)生在中國大地上的那次狂熱而失敗的建設(shè)高潮，就會覺得有些苦澀。金白領(lǐng)在快速發(fā)展階段也未能脫俗，也曾有過一段“大躍進(jìn)”的痛苦經(jīng)歷。
柳傳志信任何其慶，何其慶信任王建。
北京金白領(lǐng)餐飲有限公司成立后，作為金白領(lǐng)董事長的何其慶一古腦兒地把公司的經(jīng)營管理交給了年輕干練的總經(jīng)理王建（何其慶的主要精力放在了物業(yè)管理上）。
新機(jī)制、新觀念、新市場，為新公司注入了新的活力。以王建為首的金白領(lǐng)新班子開始了對舊管理體制的“革命”行動，對原來的一些不合理、不規(guī)范、不先進(jìn)的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行了改革。從節(jié)約每一度電、每一滴水開始嚴(yán)格控制成本，從各個環(huán)節(jié)、各個層面挑毛病完善管理漏洞，從嚴(yán)把進(jìn)貨渠道、研究烹飪技藝開始提高菜品質(zhì)量，等等。從經(jīng)理到員工，上上下下成本意識、質(zhì)量意識、市場意識、利潤意識等都發(fā)生了質(zhì)的變化，尤其是管理層深知公司沒有利潤就活不了，公司活不了自己投進(jìn)去的血汗錢就有可能泡湯，雖然能不能干好、能不能賺錢心里沒多大把握，但是大家想干一番事業(yè)的激情被點燃了。
創(chuàng)業(yè)激情的燃燒使公司的發(fā)展步伐邁開了。剛剛放開手腳，那種想干一番事業(yè)的沖動，讓大家在不知前面是坦途、是坑洼、是不是要摔跤的情況下就開始跑了。對內(nèi)嚴(yán)格管理，對外跑馬圈地，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，人員迅速增長，營業(yè)額也隨之大幅增長，公司成立當(dāng)年就有5000萬的流水，稅前利潤也達(dá)到了近千萬。初戰(zhàn)告捷，以王建為首的領(lǐng)導(dǎo)班子興奮不已，2002年的目標(biāo)就翻了一番，結(jié)果完成了9800萬。形勢一片大好，這時金白領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子便向董事會夸下?？冢?003年的目標(biāo)再翻番┅┅到2010年要達(dá)到100個億！
金白領(lǐng)的目標(biāo)像孫悟空的跟頭一樣，一翻再翻，這也確實讓大股東柳傳志興奮了好一陣子。但好景不長，拔苗助長的成長方式很快就暴露出了問題：營業(yè)額迅速增長，而利潤迅速下滑，很快就形成了“規(guī)模不效益”的尷尬局面。
2002年底到2003年上半年，“躍進(jìn)風(fēng)”不僅僅光顧了金白領(lǐng)，它在聯(lián)想旗下的各公司肆虐。凌志軍在《聯(lián)想風(fēng)云》一書里把這一階段稱為聯(lián)想的“冬天”。聯(lián)想電腦花2500萬美元打造的門戶網(wǎng)站“FM365”以失敗告終；神州數(shù)碼花4億元從國外購進(jìn)的20萬臺手機(jī)虧了1.6個億；金白領(lǐng)的年度目標(biāo)一改再改。柳傳志終于坐不住了。2003年8月23日，他召開了被稱為聯(lián)想歷史上最狠的一次“批斗”會。在遲宇宙所著的《聯(lián)想局》這本書里，對柳傳志批評金白領(lǐng)的這一段是這樣描寫的：
他們（參會者）突然聽到柳傳志憤怒地一聲喊叫。他當(dāng)然有足夠充分的憤怒理由，聯(lián)想控股的一個叫金白領(lǐng)的子公司惹得他老大不高興。這家開了兩年左右的餐飲公司主營團(tuán)膳，它那雄心勃勃的CEO王建制定了2010年要完成100億營業(yè)額的指標(biāo)。柳傳志覺得他們的指標(biāo)有些離譜，不過還是被他們說服了，心想“那么你們就往下做吧”。誰料想王建他們遇到了不少挫折，指標(biāo)一改再改。柳傳志終于無法忍受，勃然爆發(fā)了：
“改的時候，開始我還可以笑著聽，到后來，再做不下來的時候，你就得考慮考慮是什么東西在作怪？！浮躁！你們別怪我激動，我是什么出身？報紙上說我是賣菜的，菜，我是沒賣過，但是確實是做小買賣出身。不能說我沒有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能說點大話，事做不到！”
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他在講臺上臉色頗為難看地說他今天為什么請各位子公司的CEO來，還臉色稍重地說這段話，就是想說明實事求是一點馬虎不得。他說新來的同事有很強(qiáng)烈的上進(jìn)心，想做大事，有說大話開空頭支票的做法不足為奇。“是不是老人這方面就行了呢？”他喊道，“聯(lián)想、神州數(shù)碼，我不說，就說說我們現(xiàn)在在座的各位，大概也未必！”┄┄
“老何我還得說你，你是跟著我出來的老人了，王建是你推薦的，我信的是你。王建我跟你說，姑且念你年輕，另外念你上進(jìn)心強(qiáng)，我權(quán)當(dāng)你是初犯，下次：第一，不可以有完不成的指標(biāo)；第二，不能有絲毫失誠信的地方。如果還有發(fā)生，不必跟我說什么對不起聯(lián)想，對不起我，你先對不起老何！老何反復(fù)推薦保舉，下次再發(fā)生，何其慶先受罰！”
王建很坦誠。他沒有回避這次讓他難堪的批評，反而提醒筆者去看一看?？磥恚酉聛淼某晒o他敢于直面自己錯誤的性格很有關(guān)系。是的，“作為領(lǐng)導(dǎo)人，最好的錘煉方法是失敗。沒有什么比經(jīng)歷失敗更能鍛煉人了。”難怪Bluefly.com的創(chuàng)始人兼CEO肯·塞福這句名言流傳甚廣。
柳傳志的當(dāng)頭棒喝，似乎敲醒了老何，敲醒了王建，也敲醒了金白領(lǐng)。
金白領(lǐng)的董事長何其慶開始近距離接觸公司的經(jīng)營管理事務(wù)。何其慶進(jìn)入金白領(lǐng)的核心班子，對當(dāng)前存在的問題進(jìn)行了剖析，并且得到核心班子成員的認(rèn)可。經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的分析，他們一致認(rèn)為目前公司存在的問題主要有三個。
一是公司對外業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張造成了人才的短缺。從表面上看，是新開的一些店造成了虧損，這些都是在沒有經(jīng)驗的情況下，快速擴(kuò)張帶來的弊端。但真正的危機(jī)實際上是人才短缺危機(jī)。當(dāng)時的狀況是，食堂稍微有點文化的就到新店去當(dāng)廚師長了，稍微有點管理能力的就去當(dāng)經(jīng)理了。這就是硬拔，為什么？沒人吶！開店，開店，開店，誰來當(dāng)廚師長？誰來當(dāng)經(jīng)理？
二是金白領(lǐng)的核心班子出了問題。以王建為首的核心班子比較新，沒有經(jīng)驗，目標(biāo)不明確，決策不慎重，意見不統(tǒng)一，造成了新班子的凝聚力下降。朝令夕改，慢慢形成了員工“一慢二看三通過”的工作作風(fēng)。
三是頭腦太熱，提出了一個不切實際的指標(biāo)。對困難估計不足，忘記了聯(lián)想說到做到的文化根基。2010年達(dá)到100億這個數(shù)字是拍腦門的產(chǎn)物，沒有摸透市場，沒有科學(xué)分析，就說出了大話，自己給自己制定了一個高不可攀的目標(biāo)。之所以當(dāng)時人員思想混亂、管理跟不上，與這個大目標(biāo)有很大關(guān)系。目標(biāo)越大，越想快速擴(kuò)張，造成有利潤的店拿不著，沒利潤的店也得往籃里揀。剛開始的紅火掩蓋了一些弊端，時間一長，問題都暴露出來了。
這幾個方面集中反映了一個問題，那就是金白領(lǐng)當(dāng)前的管理偏離了聯(lián)想管理文化軌道，沒能科學(xué)地運用聯(lián)想“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素。
文化回歸：金白領(lǐng)的大發(fā)展
曾任惠普公司全球第一女CEO的卡莉·費奧莉娜曾經(jīng)說過：沒有文化的企業(yè)注定不會成功，但有文化的企業(yè)未必都能成功。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用。
柳傳志在金白領(lǐng)成立誓師大會上曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過管理三要素的重要作用。他說：“老何和王建是懂得聯(lián)想管理三要素的領(lǐng)導(dǎo)人。三要素是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)20年來形成的管理理念，你們要認(rèn)真地研究透徹，再和行業(yè)規(guī)律結(jié)合，你們就會比競爭者高出十倍。”
“高出十倍”！“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”這管理三要素真有這么神？讓我們先了解一下聯(lián)想公司對管理三要素的詮釋。
“搭班子”是指企業(yè)要有一個具有統(tǒng)一意志、團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作能力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，領(lǐng)導(dǎo)人要講求領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要光明磊落，堅決杜絕宗派。在任何情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。
“定戰(zhàn)略”是指公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部要有大局觀念，要學(xué)會長遠(yuǎn)考慮，形成發(fā)展目標(biāo)以后要學(xué)會分解成具體的戰(zhàn)術(shù)步驟和實施策略，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整。
“帶隊伍”是指塑造獨具特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的凝聚力，形成愛崗敬業(yè)的氛圍，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
管理三要素并不復(fù)雜，背起來也簡單，但僅僅會背這三要素是不夠的，還要能領(lǐng)會其中的含義并靈活運用。只有這樣，才能讓三要素發(fā)揮效用。
在董事會看來，金白領(lǐng)的大躍進(jìn)恰恰是班子出了問題，戰(zhàn)略出了問題，隊伍出了問題。總之是三要素的執(zhí)行出了問題。
找到了病根，問題就解決了一半。以何其慶為首的新班子針對金白領(lǐng)目前的“癥狀”開出了“四付良藥”。首先是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子分工，做到人盡其才，把金白領(lǐng)的管理重新轉(zhuǎn)到聯(lián)想文化的軌道上來。其次，堅決割掉所有虧損和扭虧無望的“盤子”（金白領(lǐng)承接的業(yè)務(wù)單元），一個都不留。能馬上解決的馬上解決，不能馬上解決的給半年時間，堅決甩掉。第三是理順決策程序。明確人事的任免、預(yù)算、決算等由核心班子集體決策。第四是實行預(yù)算式管理。制定詳細(xì)的短期目標(biāo)，并監(jiān)督落實。班子重新分工、理順決策程序、割爛“盤子”和預(yù)算式管理這四斧子砍下去，金白領(lǐng)的經(jīng)營狀況立馬出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。割爛“盤子”只用了三個月的時間，就從五六十個“盤子”中割掉了十四個虧損和扭虧無望的“盤子”。到了2003年底，基本上消滅了虧損的“盤子”。金白領(lǐng)的員工又重新振奮起來。從此，金白領(lǐng)走上了以經(jīng)濟(jì)效益為中心、持續(xù)健康發(fā)展之路，一年比一年好，年年營業(yè)額超過億元，經(jīng)營服務(wù)單位達(dá)到近100家，員工3000多人。目前的服務(wù)對象除聯(lián)想公司外，還有北京華為、天津豐田花冠、青島海爾等國際知名公司。
關(guān)鍵時刻扭轉(zhuǎn)頹勢，是誰在發(fā)揮作用呢？當(dāng)筆者談到何董事長的作用時，他說他只是起到一個把握方向的作用，只是把柳總的管理意圖落到了實處，真正做事情的是王建他們。
門當(dāng)戶對：金白領(lǐng)體面出嫁
正當(dāng)金白領(lǐng)發(fā)展如日中天、人人稱道的時候，外界突然聽到消息，金白領(lǐng)“嫁”給了美國以團(tuán)膳為主的世界第三大食品服務(wù)公司Aramark，而且“彩禮”相當(dāng)豐厚。
有一首歌叫《你的柔情我永遠(yuǎn)不懂》。聯(lián)想控股公司投注到金白領(lǐng)的“柔情”又有幾個人能懂呢？為什么要把金白領(lǐng)賣給別人呢？柳傳志在諸多場合表示聯(lián)想的旗下只有五個公司，難道他早都料到待金白領(lǐng)“長大成人、如花似玉”的時候注定要嫁人嗎？亦或是他“早有預(yù)謀”？
其實不然。
前面說過，在2001年聯(lián)想公司開始多元化經(jīng)營的時候，整個公司都充滿著多元化的氛圍，到底多元到什么程度，在那些領(lǐng)域發(fā)展，沒有定論。無論哪個領(lǐng)域只要具備一定條件，就可以注冊經(jīng)營。在金白領(lǐng)成立時柳傳志也曾說過：“兩年內(nèi)如果金白領(lǐng)能實現(xiàn)預(yù)期計劃，兩年后聯(lián)想控股將正式宣布聯(lián)想艦隊又添了一只馬力強(qiáng)勁的快艇。”在柳傳志的思想中，他旗下的公司，必須要具備兩個條件：一是10年之內(nèi)，在國內(nèi)、在行業(yè)，基本要成為龍頭老大（聯(lián)想電腦楊元慶已經(jīng)成為老大了，郭為在電腦銷售這個行業(yè)也是老大了）。二是即便短期內(nèi)做不到老大，他要有精力、有能力去指導(dǎo)它的發(fā)展（朱立南的投資公司、陳國棟的房地產(chǎn)等，大概屬于此）。用這兩個條件來審視金白領(lǐng)，很顯然不符合他的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)他開始收縮戰(zhàn)線時，把金白領(lǐng)等達(dá)不到他的目標(biāo)、他又指導(dǎo)不了的公司從他的“文檔”里“刪除”就是順理成章的事了。實際上，聯(lián)想控股旗下有七個公司，但柳傳志對外從來不說七個，就說五個，他可能預(yù)估到有兩家達(dá)不到他的目標(biāo)，他又沒有精力過多的指導(dǎo)，早晚要把這兩個公司從他的“大盤子”里拿掉。可見，控股公司賣掉金白領(lǐng)不是它發(fā)展不好，也不是不掙錢，只是不符合柳傳志的戰(zhàn)略目標(biāo)罷了。
“嫁出”金白領(lǐng)，柳傳志并非為了掙更多的“彩禮”，是要為金白領(lǐng)找到一個好的婆家，為這支隊伍及其團(tuán)膳業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)I造一個好的環(huán)境。為什么這么說呢？因為在筆者采訪的過程中，深深地感受到在柳傳志的潛意識里，始終存在著兩種觀念，一是企業(yè)發(fā)展要以人為本，要考慮人的歸宿問題，要給隊伍找到一個更好的發(fā)展平臺。因此，他把金白領(lǐng)嫁給了一個國際一流的餐飲管理公司。二是在他看來，餐飲有餐飲的發(fā)展規(guī)律，團(tuán)膳有團(tuán)膳的發(fā)展規(guī)律。通過這些年的實踐，他認(rèn)為依靠金白領(lǐng)現(xiàn)有人員已經(jīng)不可能成為龍頭老大，而聯(lián)想集團(tuán)是以IT為主業(yè)的，不可能抽出專人來進(jìn)行團(tuán)膳的研究。因此，他認(rèn)為賣掉它，讓一個在團(tuán)膳行業(yè)有更高建樹的公司來指導(dǎo)和帶領(lǐng)金白領(lǐng)往更高的臺階邁進(jìn)，可能是最好的選擇。
實事上，早在2002年，英國Cmpass（康帕斯）集團(tuán)旗下的怡樂食公司就找金白領(lǐng)談過收購的問題。Cmpass公司在全球有200多億美元的規(guī)模，應(yīng)該是國際一流。但當(dāng)時聯(lián)想沒有賣，大概是為時過早。2005年初，聯(lián)想投資部曾找到法國的Sodexho（索迪斯）服務(wù)管理公司談收購的事，盡管給出的收購價格比較高，但對方條件苛刻，“客戶歸索迪斯，金白領(lǐng)品牌消失”，這次也沒談成。2005年8月，聯(lián)想投資部又找到了美國的Aramark。雙方文化理念一致，公司影響相似，結(jié)果一拍即合，于2006年1月26日正式將金白領(lǐng)所有股份轉(zhuǎn)讓給美國Aramark。 金白領(lǐng)的名稱、品牌和管理團(tuán)隊不變，只作為Aramark在中國發(fā)展的企業(yè)和平臺。
Aramark選擇這個時機(jī)收購金白領(lǐng)，可能是一方面瞄準(zhǔn)2008年北京奧運會的商機(jī)，另一方面也想通過這個隊伍再去收購其他的中國餐飲公司。據(jù)說，Aramark的金白領(lǐng)將在2008年為奧運會的“運動員村、媒體中心、廣播電臺、官員中心”四個地方提供餐飲服務(wù)。
Aramark是一家提供團(tuán)體配餐及項目管理服務(wù)的世界級領(lǐng)軍公司，1936年成立，服務(wù)領(lǐng)域有醫(yī)療機(jī)構(gòu)、學(xué)校、體育場、競技場、公司等。2005年全球總銷售額110億美元，涉及19個國家，員工總數(shù)25萬人。 1968年從墨西哥奧運會開始為奧運會提供團(tuán)餐服務(wù)，分別同日本三井、韓國大宇等企業(yè)聯(lián)手建立合資公司開發(fā)市場，2000年被美國《財富》雜志評為美國最令人向往的100家公司之一，2002年和2003年被評為美國頭號多樣性外包服務(wù)公司。
從國際產(chǎn)業(yè)視野來看，這是國際外食產(chǎn)業(yè)和中國團(tuán)膳品牌企業(yè)的首例嫁接，顯示著中國團(tuán)膳品牌與國際品牌的融合，表明中國團(tuán)膳市場已成為全球團(tuán)膳業(yè)關(guān)注的熱點。
聯(lián)想基因：金白領(lǐng)的源動力
金白領(lǐng)的誕生、成長、出售，算下來有5年的時間。這5年股東有了可觀的收益，員工有了滿意的歸宿，Aramark收到了可心的團(tuán)隊，從這一點上看，金白領(lǐng)無疑是成功的。以柳傳志為首的聯(lián)想控股公司導(dǎo)演的金白領(lǐng)這出戲也以皆大歡喜的結(jié)尾謝幕。那么，讀者朋友從這出戲中又能領(lǐng)悟些什么呢？
2002年10月16日，在金白領(lǐng)酒樓成立慶典上，柳傳志在賀詞中說：“餐飲業(yè)也是需要管理的行業(yè)。金白領(lǐng)跟同行比主要比管理，因為它繼承了聯(lián)想管理的精華，管理是它的強(qiáng)項。”
是不是像柳傳志所說，金白領(lǐng)繼承了聯(lián)想的管理精華呢？
讓我們先看看金白領(lǐng)對外公布的自身優(yōu)勢：一是經(jīng)驗優(yōu)勢。在多年的經(jīng)營過程中，金白領(lǐng)對高科技企業(yè)員工餐、寫字樓員工餐、藍(lán)領(lǐng)員工餐等特定的消費群體進(jìn)行了不斷的探索與總結(jié)，從大量的工作實踐中總結(jié)并編寫出服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)手冊，并將服務(wù)貫穿到工作中的每一環(huán)節(jié)。根據(jù)這部分消費群體多樣性和差異性的飲食需求特點，金白領(lǐng)摸索出了一套適合國內(nèi)市場運營的經(jīng)營模式，并積累了豐富的工作經(jīng)驗，可以用不同的經(jīng)營方式、不同的餐費標(biāo)準(zhǔn)、不同的飲食風(fēng)格向客戶提供優(yōu)良的供餐服務(wù)。二是管理優(yōu)勢。金白領(lǐng)復(fù)制了聯(lián)想集團(tuán)的IT管理模式，并延續(xù)和拓展了這種管理模式，運用聯(lián)想“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素，結(jié)合餐飲行業(yè)的特點，形成了一套人才的快速培養(yǎng)機(jī)制和實事求是、雷厲風(fēng)行、說到做到的工作作風(fēng)。
這兩點優(yōu)勢告訴我們，金白領(lǐng)從人才培養(yǎng)到經(jīng)營管理，秉承的都是聯(lián)想的理念。
在美國管理科學(xué)院(AOM)論壇上，柳傳志講過聯(lián)想成功的三個要點：第一，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本；第二，發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢；第三，培養(yǎng)團(tuán)隊強(qiáng)大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。同時強(qiáng)調(diào)聯(lián)想控股在選擇產(chǎn)業(yè)時秉承的宗旨：一是慎重選擇行業(yè)。這個行業(yè)是否有良好的市場前景，進(jìn)入的門檻是高是低，然后再根據(jù)自己的情況決定進(jìn)還是不進(jìn)。二是好的行業(yè)有很多，最后能否進(jìn)入還要取決于是否有好的領(lǐng)軍人物，這個人不僅要對行業(yè)了解，更要有與聯(lián)想相同的理念。
如果把聯(lián)想的經(jīng)營理念、管理思想看成它成長的基因，那么，不論進(jìn)入什么行業(yè)，聯(lián)想都會為新公司注入自己成長壯大的基因。曾經(jīng)有人質(zhì)疑過聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略，其實只要能成功復(fù)制成長基因，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略就不會走樣，因為多元化的身體里流淌的是一元化的血。盡管各公司長著不一樣的容貌，穿著不一樣的衣服，但是如果認(rèn)真解剖分析，就會發(fā)現(xiàn)它們都長著一顆聯(lián)想的心。相同的基因讓聯(lián)想控股把子公司的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中。可見，金白領(lǐng)成長的血液里飽含的聯(lián)想管理基因才是它取得成功的源動力。
聯(lián)想只有一個，柳傳志只有一個，金白領(lǐng)也只有一個。如果有誰想復(fù)制金白領(lǐng)，那么請從拷貝聯(lián)想的管理基因開始吧。
